每个运营商，网通、电信都在固话有了很大存量支撑以后，开始做高端。这时候铁通的每个经营处都在装校园网，农村电话等，就像50年代的大跃进，大干快上，拼谁装的多，好多电话甚至装到了厕所，没有收益、利润、成本的考虑。事实证明，花了那么多钱，那么多的贷款，所做的这些网络，发展的这些存量都是垃圾，让铁通背负上了沉重的债务。

到了宽带发展初期，各个运营商都在对数据、宽带业务摩拳擦掌的时候，铁通一脑子扎进了所谓的高端固话。因为低话话务量的用户透支了投资，所以只能考虑低投资、高收益的高端固话。小区不让做，因为旧小区没吸引力，新小区入住率又太低，一概否定。

到了宽带业务规模发展的时候，铁通开始发现原来小区也是有市场的，但是同时发现自己的网络根本支撑不了。同时因为没有规模效应，没有品牌文化，所谓的高端固话也在流失。

曾几何时，铁通的上门收费被认为是铁通特色，是一种好的服务，是一种经典。但是没有考虑到了一定用户规模以后模式的转型。上门是有人工成本的。用户到了一定规模，这个所谓的营收队伍越来越难以应付。同时越来越大的成本压力，臃肿低下的效率，不规范的服务，直接导致了用户认可程度的降低。

蹊跷的是，关键时刻营业厅没有发挥应有的作用，这些市场最前端的平台，这些对市场、对客户触觉最敏感的部门却被公司忘了。开会也只有分局参加。电信都改了营业厅叫客户服务中心，铁通的厅充其量算是一个收费点，没有解决突发问题和非流程性问题的责任心和能力。所有的问题都推到了分局。

没有人重视过细节的服务。零散的营销组织，对用户高强度的催费，等等这些不正常的现象作为一种经验被推崇。这种模式下，维持并强化了规模庞大的上门营销、营收队伍，没有人认识到这是畸形模式下一个畸形的怪胎，没有人发现这个不正常。

市场部定位不准确。市场部没有专业的市场调查、汇总队伍。不具备制定科学的资费策略、营销策略的能力。其它运营商的资费、市场的需求，让分局来调查上报，分局也是不耐烦的应付了事。所做的一些调整可持续性、可执行性差，越来越乱，现在的市场部自己都不知道自己有多少资费。

市场部起得作用只是拍脑门下指标，开会排名次。

没有注重细节的服务，装机不守时，故障处理不及时，客服的跟踪回访跟不上，网络状况一团糟。但是维护却没有被推上前台，每个人都在急功近利的突收入。

装维队伍甚至好几年没有工装，仅有的一身夏装是蓝色短袖上衣，好几年前发的，穿着不舒服，而且根本不适于外边作业，几乎没有人穿这个衣服干活，想穿什么穿什么，公司谁在乎这些？公司开会还是男人穿休闲，女人穿时装（其实所谓的时装和小姐的出入不大，谁那么会打扮自己？），又怎样？对铁通，这些不关键！！装维人员素质再差点，完全就是个杂牌军。

公司开会没有时间观念。开会时间长短完全取决与领导的心情和状态。公司最少应该告诉与会的这些人，我需要为这次会付出多长时间，2个小时？还是2小时20分？没有，从来没有，从来都是娘们的裹脚布，又臭又长！

建设时期网络缺乏规范，临时方案导致后期维护的吃力。

建设时期没有考虑营收能力、维护能力。用户规模不大，用户群却很分散，导致了营收组织困难，维护成本越来越大。

到了月底买卡充现金收入

日常工作作为公司每月重点工作，然后开会念上20分钟。

各个部门应该日常解决的问题需要上会给公司作为困难来提。